Марина Андронова

Четвёртый вопрос нашей Недели тоже получился очень интересным!

Мотивация. Вроде бы уже столько всего написано, и про съедание слона по частям, и про внутренние ресурсы, и про маленькие награды после дел... Но все равно. Есть работа, сама по себе, абстрактно, деятельность мне нравится. Но процесс построен таким образом, что все время хочется сказать «да пошли вы», развернуться и пойти пить кофе... Много забиваю, много продалбываю. мне как-то становится все равно на результат: внедримся, не внедримся, какая разница... вот как-то так.

Формулировка этого вопроса сама по себе уже даёт некоторые ключи к объяснению происходящего. Обратите внимание, уважаемые читатели: этот вопрос — не вопрос. Это описание и отчасти жалоба. Что нам это даёт? Это даёт нам возможность поговорить о первом факторе, влияющем на мотивацию в любой, абсолютно любой области деятельности. Этот фактор — поисковая активность, он же — отсутствие выученной беспомощности. Подробно разбираться с выученной беспомощностью в этом тексте мы не будем, потому что всё, что может быть полезного в тексте, имеется, на мой взгляд, вот здесь, в статье моей прекрасной коллеги Наталии Владимировны Солнцевой. Я только ещё раз сделаю акцент на том, что если надежда утрачена, а человек говорит «всё равно» и «какая разница», реанимировать мотивацию без восстановления поисковой активности и «лечения» выученной беспомощности будет очень сложно.

Допустим, мы разобрались с выученной беспомощностью и либо хотим улучшать ситуацию дальше, либо хотим, чтобы такая история с мотивацией больше не повторялась. На что ещё можно обратить внимание в данном случае? На то, что именно мотивирует данного конкретного человека в работе. Часто люди читают всякие полезные пособия по самоорганизации и целеполаганию, видят там методы решения проблем и применяют их к себе, практически не задумываясь о том, а какие, собственно говоря, проблемы имеются лично у них. Мотивация похожа на любимое комнатное растение (внимание! не на кактус!!!) Чтобы она работала хорошо, нам нужно постоянно заботиться о ней, проверять, как она себя чувствует, не обижает ли её кто-нибудь, обеспечивать ей адекватное питание и прочие условия. Чтобы выяснить, что вас мотивирует, а что — демотивирует, имеет смысл проделать следующее упражнение*.

Вспомните как можно больше ситуаций, когда вы чувствовали себя хорошо, бодро, радостно, и вам хотелось сделать что-нибудь хорошее/полезное/выгодное для себя и/или для мира. Лучше всего будет записать свои воспоминания (а ещё можно нарисовать их в виде комиксов, это немного снимет напряжение при решении задачи и увеличит наглядность). Затем письменно же (или в виде рисунков) ответьте на вопрос: что происходило перед тем, как вы стали себя так чувствовать? О чём вы думали? Если вы что-то себе представляли, то что? Что именно вас вдохновило? Затем вспомните и запишите (или нарисуйте) как можно больше ситуаций, в которых, напротив, вы были демотивированы. Проделайте то же самое, что и в первом заходе: вспомните причины, только на этот раз причины демотивации. Потом посмотрите на обе записи (или оба рисунка) одновременно. К какой области относятся ваши личные мотиваторы? А демотиваторы? У них одни и те же области или разные? Они связаны с отношениями (внимание, похвала, просто присутствие других людей)? Или, может быть, с наличием достижений? Может быть, вас мотивируют просто позитивные эмоции? А может быть, негативные (например, страх наказания)? Бывает и такое. Имеет ли для вас значение наличие смысла в том, что вы делаете? Посмотрите на свои записи ещё раз и оцените каждую из обнаруженных областей по силе воздействия на вас. Например, по десятибалльной шкале. Потом проранжируйте эти области в соответствии с теми оценками, которые они получили. Какая область заняла первое место среди мотиваторов? А среди демотиваторов? Может быть, это одна и та же область? Вы когда-нибудь задумывались, какую огромную роль эта область играет в вашей жизни? А может быть, пора задуматься? Попробуйте придумать пять реальных способов задействовать эту область в своей повседневной деятельности, например, на работе. Если вас сильнее всего мотивируют позитивные эмоции, придумайте себе пять реальных, действенных способов получать их ежедневно. Если достижения — подумайте, как обеспечить себе каждый день несколько маленьких, но приятных личных достижений. И так далее. Что касается демотиваторов, то их нужно по возможности исключить из своего окружения. Придумайте пять реальных способов оградить себя от воздействия каждого демотивирующего фактора или компенсировать его воздействие. После того, как всё придумаете, применяйте придуманное хотя бы в течение одной недели. Не сдавайтесь. И ваша мотивация обязательно потихоньку начнёт расти.

*Вдохновение и теоретическая основа для упражнения почерпнуты из книги Михаила Казанцева "Процветание. Пять элементов счастья".

Вопрос №3, на мой взгляд, чудо как хорош. Он зрит прямо в корень, этот вопрос!

Как, зная теоретически принципы самоорганизации, не только начать, но и продолжать их использовать практически?

Скажу сразу: есть как минимум один человек, который подробно исследовал эту тему в рамках темы значительно большей, а именно — применения принципов саморазвития. Это мой добрый друг и коллега Михаил Казанцев, который написал и недавно издал замечательную книгу под названием «Процветание. Пять элементов счастья». В этой книге автор по всем правилам логики, понятным языком объясняет читателю, почему лыжи не едут и что с этим можно сделать. В ответе на третий вопрос нашей Недели я попробую применить описанные Михаилом общие правила к теории самоорганизации.

Прежде всего необходимо выяснить причину, по которой принципы перестали работать. От характера причин и будут зависеть дальнейшие действия. Опираясь на исследования Михаила Казанцева, представляю вашему вниманию примерный перечень возможных причин:

1. Вы пытаетесь бороться с последствиями, игнорируя корни своей «неорганизованности». Зачастую неорганизованность, особенно в какой-то определённой области, бывает связана с тем, что бессознательно вы чему-то сопротивляетесь. В моей практике встречалось множество примеров, подтверждающих этот тезис. Поэтому в первую очередь не мешало бы проверить, всё ли «чисто» в запланированных свершениях. Вот несколько примеров совершенно, казалось бы, неожиданных источников сопротивления, которые приводит Джулия Моргенстерн в своей книге о тайм-менеджменте: вам нравится быть «укротителем хаоса»; вы боитесь потерпеть неудачу; вы боитесь достичь успеха; вы в принципе боитесь изменений; вы боитесь, что стройная система убьёт ваше творческое начало. И таких источников может быть бесчисленное количество. Сколько людей, столько и индивидуально структурированных личных страшилок и тревог. Что нужно делать, если вы подозреваете у себя наличие бессознательного сопротивления? Искать источник. Лучше — в компании психолога. Распространённые признаки приближения к истине: вам вдруг становится лень/некогда/страшно/неприятно думать дальше.
2. Ложная универсальность: вы не похожи на того, кто придумал используемую вами систему. Вам бы хотелось быть похожим/похожей на этого человека, быть как он, но это не так. Например, он квадратно-гнездовой аккуратный рядовой, способен застелить койку за 45 секунд, и ему это даже нравится, а вам — совсем нет. Или он контрол-фрик, всё считает и пересчитывает, маньяк графиков и диаграмм, а вы к этому абсолютно равнодушны. Внимание! Михаил Казанцев предупреждает: чтобы любая чужая система саморазвития работала для вас, между вами и автором этой системы должно иметься хотя бы частичное (а лучше, если большое) сходство! Что нужно делать, если сходства, как выяснилось, не хватает? Подумать головой, выявить различия и адаптировать систему под себя. Обычно в результате таких экспериментов система меняется до неузнаваемости, но это неважно и даже хорошо. Главное — теперь вы можете ею пользоваться.
3. Противоречие природе человека. Автор используемой вами методики пытается убедить вас, к примеру, что ходить строем, или всегда принимать рациональные решения, или полностью управлять своими эмоциями свойственно всем людям в принципе, от природы. Надо только постараться. Это не так. Быть рациональными в бытовом понимании этого термина (то есть следовать законам банального здравого смысла) нам, людям, не свойственно вовсе. Мы, конечно, можем принимать рациональные решения, кто-то чаще, кто-то реже, но это требует постоянного сосредоточения, интеллектуальных усилий, привычки задумываться каждый раз, когда совершаешь какой-то выбор. На автомате мы принимаем решения, руководствуясь своими эмоциями и потребностями, а вовсе не рациональными доводами. Рациональные доводы мы придумываем потом, задним числом. Ну, или не придумываем. Реально рациональные решения часто бывают контринтуитивными — на первый взгляд вам покажется, что это полный бред, противоречащий всякой логике. И нет, ощущение полного бреда не является существенным признаком рационального решения, так что выкрутиться не удастся. Что делать, если вы наткнулись на такое препятствие? Признать и изучить собственную человеческую природу, например, то, как работает у людей психика без участия сознания. И делать на это скидку при использовании системы.
4. Однобокость. Авторам методик самоорганизации, как правило, нравится что-нибудь одно, максимум что-нибудь два из большого числа аспектов человеческой жизни. Следует быть осторожным и учитывать влияние новой системы на систему собственных отношений с людьми и миром в целом. Самый простой пример: если вы увлеклись новой методикой настолько, что пытаетесь облагодетельствовать ею всех вокруг без разбора, то, скорее всего, это не укрепит вашу систему отношений с людьми. А отношения с людьми — это важная штука. Что делать? Обратить внимание на то, не стали ли «западать» какие-то части вашей жизни после того, как вы начали пользоваться методиками самоорганизации, и придумать способы их «выправить» в соответствии с вашими личными представлениями о прекрасном.
5. Вам обещали быстрые изменения. Быстрые изменения, как правило, поверхностны и не затрагивают никаких бессознательных слоёв. Соответственно, после прекращения непрерывного волевого давления (вариант — работы в группе единомышленников) всё возвращается на круги своя. Что делать? Настроиться на медленные, но последовательные изменения. Должно пройти не менее нескольких лет (!!!), прежде чем система окончательно приживётся, обкатается и станет восприниматься вами как естественная.
6. Выбранная вами система основана на войне с собой. Что делать? Не надо вести с собой никаких военных действий. Никакими способами. Не надо себя бить кувалдой, хитро обманывать, подкупать, устраивать пятиминутки пропаганды, гипнотизировать. Будьте с собой на одной стороне. Если тайм-менеджмент мешает вам быть с собой на одной стороне — к чёрту такой тайм-менеджмент. В длительной перспективе он не приживётся.
7. Вы выбрали такую технологию самоорганизации, которую практикует целое сообщество. Например, «флайледи». В сообществах нет абсолютно ничего плохого, за исключением того, что цели, которые ставит перед собой группа людей, могут подавить ваши собственные цели и желания. Вы станете одним из многочисленных рупоров сообщества, а всё остальное в вас будет робко, но небезуспешно пытаться пробиться через этот асфальт. Рано или поздно асфальт треснет, и слава Богу (альтернатива — утрата собственной личности). Что делать? Если вы работаете вместе с каким-либо сообществом, регулярно (не реже раза в неделю) берите себе паузу на «заземление». Приводите себя в норму. Вспоминайте, что нужно лично вам. Помните: правильно — это когда вы используете систему, а не она использует вас. В особенности эта рекомендация касается увлекающихся людей.
8. Вы влюблены в «гуру» — человека, который изобрёл используемую вами систему. Опасность та же, что и в п. №7. Рано или поздно либо асфальт сломается, либо личность усохнет. Что делать? То же самое — брать паузу на «заземление», регулярно приходить в себя — в буквальном смысле этого слова.

А вот и вопрос номер два!

Как, чёрт возьми, управлять несколькими проектами параллельно?

Пусть для примера проекта 3, в которых работает, например, 5-7 человек в каждом и которые требуют периодической разбросанной во времени движухи то внутри, то снаружи.(написать письмо/встретиться/проверить/напомнить/сделать какой-то кусок чего-то и пр.). Это трэшак, они расползаются! В связи с тем, что вводные и выводные регулярно прилетают и улетают, я не успеваю их менеджить в задачниках типа трелло — на это само по себе уходит дохрена времени. Поэтому все то там, то тут, вспомнил/забыл и все такое. Бесит и тяжко.
А, ну и немаловажный нюанс, это все надо делать, занимаясь не только управлением, но и собственно работой — созданием чего-то.

Вообще говоря, самая первая рекомендация, которая приходит в голову в таких случаях, — это использовать mind maps. При управлении проектами вся картина должна охватываться одним взглядом, как карта военного сражения. Задачники типа  trello, имхо, для этого не годятся.

Можно сделать, например, вот так:

1. Создаём по карте для каждого проекта. Работаем традиционно: от центра по веткам. Задача — учесть всё, что мы делаем по каждому проекту.
2. Собираем все проекты в единую карту. Это нужно для того, чтобы была возможность беглым взглядом оценить размер задницы (зачёркнуто) текущей работы, а также чтобы было видно, какие именно области требуют вмешательства прямо сейчас. Немедленно отпадает необходимость держать это всё в голове.
3. Если требуется более привычное (не графическое) представление каких-то данных (например, чтобы выдать кому-то из команды задание), то есть инструменты, которые автоматически преобразуют mind map, например, в список. iThoughtsX, например, прекрасно справляется с этой задачей.
4. Хорошая штука — это mind map по всем проектам на день. С утра собрали — и весь день можно возвращаться к карте, ничего важного не потеряется.
5. Предупреждение:  этой штукой хорошо работать с планшета, с ноутбука, с десктопа, но нереально работать со смартфона. Маленький экран, большое количество задач и подзадач в проектах лишают основного преимущества графических инструментов: обзорности. Обязательно нужно использовать такой формат, при котором обзорность сохранится. Стало слишком много подзадач — рисуем новые карты. Одна карта — один взгляд.
6. Можно использовать комбинацию. Для хорошей и быстрой обзорности использовать mind map, а ежедневные задачи в самых простых и понятных формулировках вести в любом удобном таск менеджере.
7. Если карту в течение дня нужно много и оперативно править, то лучше иметь её на планшете или в рукописном варианте. Как показывает практика, это будет быстрее всего.

А тем временем у нас нарисовался первый вопрос в рамках Недели Самоорганизации!

Здравствуйте! Я преподаватель, работаю в вузе. Какие рекомендации по организации рабочего времени Вы могли бы дать с учётом особенностей преподавательской деятельности?

В первую очередь должна сказать, что лично для меня всегда при анализе системы самоорганизации особенности конкретного человека превалируют над особенностями той сферы, в которой он работает. Разные преподаватели, к примеру, в зависимости от темперамента или стиля мышления выбирают самые разные инструменты для улучшения самоорганизации и оказываются вполне успешны. Если говорить о тайм-менеджменте, то подходящие инструменты тайм-менеджмента существенно различаются, например, для любителей скрупулёзного пошагового планирования и тех людей, кому важно просто разбить день в расписании на 2-3 части, по видам деятельности, и им этого вполне достаточно.

Тем не менее, конечно же, у преподавания есть свои особенности, которые вполне можно учесть при планировании рабочего времени. Мои рекомендации для преподавателей вуза следующие:

1. Рабочее расписание обязательно должно включать не только время непосредственно занятий, но и время на подготовку к ним, а также время на выполнение любых других актуальных рабочих задач. В противном случае эти задачи не будут выполнены или займут место других, не менее важных личных мероприятий. Все учебно-методические часы, всё время, необходимое для написания программ, учебно-методических комплексов, статей, тезисов и т. п. необходимо учесть в расписании.
2. Многим людям помогает определить для себя конкретное время дня/недели, когда будет происходить внеаудиторная работа. Например, каждый день с 18 до 20 часов. Или каждое воскресенье («я люблю свою работу, проведу на ней субботу...» :))) ) с 11 до 17 часов. Это позволит внести в работу определённый ритм, который способствует выработке привычки и повышает продуктивность. Но если лично вас от идеи такого постоянного времени тошнит, и вы предпочитаете работать «по вдохновению» (и делаете это успешно), то эта рекомендация вполне может быть неактуальна.
3. Кстати, если вы «человек вдохновения», то полезными могут оказаться не столько техники планирования и распределения задач, сколько техники приведения себя в подходящее состояние. Например, можно запоминать те виды активности, которые, несмотря ни на что, всё ещё вызывают у вас желание пойти поработать.
4. Когда люди рассчитывают время для выполнения задач, они, как правило, просто прикидывают, практически наугад, сколько времени им понадобится. И промахиваются. Как правило, люди склонны считать, что задачи будут выполнены быстрее, чем они будут выполнены на самом деле. Поэтому лучше потратить некоторое количество рабочего времени с секундомером в руках и подсчитать, сколько в среднем занимает написание служебной записки, сколько — рецензии на диплом и сколько — тезисов на конференцию. Это позволит избежать сбоев в расписании.
5. Везде, где процесс можно автоматизировать и сделать рутинным, его лучше автоматизировать и сделать рутинным. В работе современного преподавателя есть множество задач, где творчество вовсе не применяется и не требуется. Будет лучше, если введение рутины и автоматизация помогут снизить количество времени, необходимое для решения этих задач. Вместо того чтобы каждый раз, для каждого очередного отчёта, мучительно вспоминать и разыскивать все свои публикации за текущий год, гораздо проще взять себе за правило вести список своих работ и добавлять туда данные очередной публикации сразу же, как только она появится в печати. Такой список для некоторых людей также оказывается полезным мотиватором: если в нём совсем мало пунктов, точечки маркированного списка смотрят на вас укоризненно.
6. Один важный стратегический момент. В работе преподавателя довольно много мелочей — деревьев, за которыми легко не увидеть леса. Поэтому ещё одна рекомендация состоит в том, чтобы регулярно (например, каждый месяц и раз в год) оценивать своё профессиональное положение, подводить итоги, корректировать свои действия с учётом карьерных перспектив, обобщать сведения о доступных ресурсах, планировать мероприятия по профессиональному и личностному развитию. В противном случае есть опасность не разглядеть за наплывом «текучки» удачного момента для начала работы, допустим, над докторской диссертацией.